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　　在2009年9月擔任勃林格殷格翰中國董事長兼首席執行官之前，潘大為已經在中國市場浸淫近20年，先后在西安楊森、賽諾菲-安萬特集團等多家公司擔任要職，建立了多個引領市場的品牌，被稱為專業中國通，這樣的經歷在整個外企圈中也頗為少見。

　　較之多數跨國藥企在華CEO的“公式化”面孔與訪談，以及對中國市場的陌生感，潘大為顯然給了媒體太多驚喜——毫不掩飾自己的情感與觀點，對國內市場有透徹深入的解讀。而這其實并不奇怪，在2009年9月擔任勃林格殷格翰中國董事長兼首席執行官之前，潘大為已經在中國市場浸淫近20年，先后在西安楊森、賽諾菲-安萬特集團等多家公司擔任要職，建立了多個引領市場的品牌，被稱為專業中國通，這樣的經歷在整個外企圈中也頗為少見。

　　激進強勢的潘大為與看似保守的勃林格，這搭配似乎并不理想，卻恰恰是勃林格尋求轉變的開始。“我在2007年時已經退休了。后來，勃林格殷格翰總部說服我來做中國總經理，讓我幫助勃林格中國公司改變原有的面貌。”潘大為透露，就他個人而言，重新返回中國的原因已不取決于金錢或是升遷，“我這輩子也不需要為錢而工作了，也不像其他很多中國區的總經理想靠中國這邊的業務青云直上去總部任職。我只是愿意待在中國，我很熱愛這個國家，也很喜歡和中國員工一起工作。”

　　為勃林格殷格翰投入注入新的發展動力，邁入第一梯隊，這個挑戰讓潘大為感到興奮。對于未來幾年的發展路徑，他已非常明晰且信心滿滿，“我們分成三個階段：從2010到2012年，是追趕階段，我們進入中國市場相對較晚，前幾年也有投入方面的不足。未來3年，我們的投入力度將會非常大，我們要利用這些投入去追趕我們的競爭對手。在2013到2015年，是新產品的上市階段，這3年時間內，我們將會上市6個“重磅炸彈”級的產品。2016到2019年，是成為市場領導者的階段，隨著新產品上市并進入報銷目錄，將帶給我們巨大的銷售額。伴隨我們投入的增加和優秀人才的加入，我堅信我們會成為市場的領導者。”

　　相對于在處方藥領域的強勢布局，潘大為并不諱言勃林格殷格翰在OTC方面稍顯劣勢，“針對OTC這塊，我們非常清楚，光靠我們現有的產品是沒有辦法成為市場領導者的。”2006年才進入中國OTC市場的勃林格殷格翰在該領域的產品組合較為單薄，只有2個品規。他明確表示了對并購的強烈渴望，“我們必須要購買其他公司的產品甚至去兼并其他公司。現在我們也在非常努力地尋找合作伙伴，已經有了3個可能的對象，目前不能透露名字。但可以肯定的是，我們會進行并購，還會進入一些包括中成藥在內的新領域。”

　　作為一個中國通，潘大為顯然對中國市場非常熟識。為了在2015年實現中國市場11億歐元銷售額的雄偉目標，潘大為制定的關鍵策略是把整個中國區域分成新興市場和成熟市場：成熟市場，是指14個目前經濟比較發達的省市，這也是其他公司關注的領域；新興市場是17個經濟欠發達的省份，但這些區域也是最具潛力的市場。為什么要做這樣的劃分？潘大為的解釋是首先中國的地域非常廣大，14個發達省份和17個欠發達省份，從整個市場或者是從客戶來說，都是非常不同的，所以不可能整個中國都只采用一個策略，“我們針對不同的市場、不同的省份要采取不一樣的策略。推廣策略需要有差異，產品組合也需要有差異。”